客户介绍 中国信息通信研究院（以下简称“中国信通院”）前身为邮电部邮电科学研究院（始建于1957年），1994年组院，现为工业和信息化部直属科研事业单位，是国家在信息通信领域（ICT）最重要的支撑单位以及工业和信息化部综合政策领域主要依托单位。多年来，中国信通院始终秉持“国家高端专业智库产业创新发展平台”的发展定位和“厚德实学、兴业致远”的核心文化价值理念，在行业发展的重大战略、规划、政策、标准和测试认证等方面发挥了有力支撑作用，为我国通信业跨越式发展和信息技术产业创新壮大起到了重要推动作用。 项目背景 为更好适应中国信通院“数字信通院”的信息化发展节奏，推进统一的应用管理步伐，构建“一体”的协同全院，作为数字信通院的调度中枢，向上对接“一屏”、“一网”，向下对接组织内部的各业务系统和管理系统，实现全院范围内的“一盘棋”运作。 目前中国信通院有财务系统、人力资源系统，决策分析平台、科研与服务业务平台（各个独立的业务系统）、信息资源平台等，本次信息化建设目标是通过协同运营中台辅助实现中国信通院“数字信通院”的五大统一： ① “一屏”智享工作 面向院内员工，集管理、科研、业务、资讯、通信等各类应用于一体，一屏获取全部服务（Web、移动APP），提高便捷度、智能化、主动化水平，提升工作效率。 ② “一网”外部服务 面向外部服务，构建“入口统一、渠道多样、分类呈现、内核一致”的互联网显示和服务入口，为不同类别用户提供实施、按需、在线、自助、交互服务。 ③ “一体”协同全院 综合办公管理、业务运营支撑全院统建共享，总院、分院、院属公司基于统一的“业务协同单位”一体化运行，各分支机构、下属单位聚焦于业务创新发展，避免“重复造轮子”。 ④ “一湖”共享数据 构建统一“数据湖”，实现各类信息系统基础数据共建共享，确保全院基础数据一致，减少重复，提升效率，激励业务部门挖掘数据价值，发展创新业务。 ⑤ “一站”调配资源 构建全院统一管理调度，按安全等级隔离多云“数字底座”，为各类信息系统提供弹性的IT基础支撑，推动场地、楼宇、仪器仪表灯设施数字化，实现数字研究院与物理研究院的映射交互，让系统建设聚焦业务应用，最大限度避免IT资源浪费。 客户痛点 在此之前，中国信通院曾经上线一套OA办公系统，但仅作为信息发布平台使用。随着企业业务快速发展，对内部信息化要求越来越高，原有办公系统无法支撑组织流程管理、业务协同需求，也满足不了移动办公需求。更重要的是，为解决长期以来存在的信息孤岛问题，中国信通院希望通过协同管理平台，打通现有的ERP系统，实现流程审批与人财物管理的衔接与统一。 方案架构 详细方案应用 合同管理：规范、标准开展合同管理，线上化开展合同审批流程，缩短审批周期，提高审批效率。收付款数据与合同数据相关联，自动触发应收/应付单，确保前后业务衔接。自动结算发票金额和应付差额，使付款过程快捷、高效、可控。 党建管理：统一管理党建事务，覆盖党员发展、党组织管理、党/工/团费用管理、学习管理等内容。建立有效督促党员学习的管理模式，将集中教育转变为日常教育，转变党员思维，促进主动学习，提高党员自身积极性，优化组织党建管理。 外事管理：围绕组织出国计划、出国经费、团组评估、出国审批、证件管理及出国总结全闭环管理，动态把控人员国际合作事务，有效提高外事业务办事效率，管控相关人员活动轨迹 费用管理：统一管理费用报销、费用审批等业务，全面管控各项费用使用过程，通过控制出差人天数，严格把控差旅费用支出，实现管好用好资金，有效控制成本支出。 转型价值 通过协同中台的建立，建立智能表单、智能流程、智能报表，实现各类制度、业务、流程审批智能化开展。充分借助中台的连接能力，实现协同与友商系统及其他异构系统的融合，打破业务壁垒，数据互联互通，实现业务闭环管理。通过业务中台的建立，根据企业业务特点，个性化定制合同管理、费用管理、党建管理等多个业务应用，充分满足企业业务发展需求。线上线下一体化，通过移动协同办公，打破时间、空间局限，提升沟通及协作效率，实现全员移动化、线上线下一体化办公。

客户介绍 浙江省国贸集团是省属国有企业，“开放强省”战略主力军，集团旗下各级控股企业240余家，拥有上市公司3家，连续多年位列中国500强企业，2019年列第305位，下辖商贸流通、金融服务、医药健康、先进制造业四大板块。 在商贸板块，浙江国贸集团与全球200多个国家和地区建立稳定的贸易合作关系，经营进出口商品达20余个大类品种；金融板块拥有信托、期货、人寿保险等11块金融及类金融业务牌照，产业链完整、经营门类齐全，综合实力和经营规模均在浙江省同类企业前列，力争2022年达成“双千亿”目标。 项目背景 2018年以前，弱管控阶段：集团先有子集团后有母集团，全集团信息化水平参差不齐，各自为政，信息孤岛现象严重。 2018-2019，信息化发展阶段：集团领导强化管控意愿强烈，制定集团1+6制度体系，加快混合云数据中心基础设施建设。 2019年以后，弱管控转向强管控阶段：以协同运营中台为核心，着力打造协同运营中台、业务管理平台、数据分析平台三大平台的统一协作。 客户痛点 无法全面满足成员单位管理需求 国贸集团历经三次致远OA系统的升级，上线应用了审批、公文、公告信息等模块，基本满足集团层面的办公需求。但前期建设中侧重集团管理，针对成员公司个性化管理需求以及必要的系统对接，均无法通过简单的配置可以实现，因此成员单位基本处于简单应用、但无法深度融合的阶段。 2. 用户体验及集团各管理条线未健全 根据集团信息化规划，未来信息化架构体系主要由业务管理平台、协同管理平台和数据分析平台等三大平台构成。目前，协同平台还处于初级阶段，基本实现集团与成员单位的公文流转，但应用未能充分考虑用户的体验，集团各管理条线也未全面搭建，相关业务流程、数据难以统一展现。 3. 现有协同系统过时，应用功能未达需求 现有系统应用功能过窄，只解决了集团的部分规章制度的落地，远远达不到集团化管理的要求，流程审批只解决了部分纸质审批到电子化审批的转变，没有真正的实现管控与业务的结合。我们需要在现有协同平台基础上加强审批与业务的结合，加快业务办公的效率，提升集团竞争力。 方案架构 详细方案应用 转型价值 1. 助力集团投资业务管控由弱转强：通过量身定制的投资管理平台，专业级的投资业务操作体验，使得投资业务可指导，投资流程可管控，投资数据可查看，集团投资业务管控由弱转强。 2. 助力集团安全生产管理规范有序：利用安全生产管理平台的专属门户、管理菜单和业务导图的有机结合，让业务更聚焦，操作更灵动，查询更便捷，让业务流程更规范、管理更有序。 3. 共性与个性协调统一，全面提升集团运营管控能力：以集团管控为重点，打造全集团统一的一站式办公、流程集中处理、标准体系统一建设的协同运营平台，全面推进优化跨组织、跨部门的协同应用，实现管理制度化、制度流程化、流程信息化、授权体系化、监控智能化的体系建设目标。

客户介绍 中粮集团有限公司（COFCO）（简称：中粮集团、中粮）是与新中国同龄的中央直属大型国有企业，中国农粮行业领军者，全球布局、全产业链的国际化大粮商。中粮集团以农粮为核心主业，聚焦粮、油、糖、棉、肉、乳等品类，同时涉及食品、金融、地产领域。中粮集团不断完善农粮主业资产布局，持续提升大宗农产品经营能力，促进农产品采购、储存、加工、运输和贸易环节上下游协同一体，以市场化的方式高效保障粮油供应。 在中国，中粮集团是大豆、小麦、玉米、食糖等农产品进出口的执行主体。年综合加工能力超过9500万吨，为国人提供日常消费的主要农产品。在全球，中粮集团积极推动拓展海外布局，提升全球粮油物流仓储能力，保障国际供应链稳定，形成了遍及主产区和主销区的农产品贸易物流网络，从事谷物、油脂油料、糖、肉、棉花等大宗农产品采购、储存、加工、运输和贸易，在南美、黑海等全球粮食主产区和亚洲新兴市场间建立起稳定的粮食走廊。 项目背景 集团各级单位都建立了相对专业、独立的业务系统，管理者缺乏触及业务的入口，无法实时了解业务经营管理情况、防范风险并合理决策，问题突出。 客户痛点 建设目标 通过信息化建设加强财务业务、人力资源、食品质量、贸易流程、项目风险等的管控，在业务管理过程中慢慢减少人的参与，最终形成自动化的运营过程，实现集团综合信息化“一个平台，一个标准，数字自然生成”的建设目标。 方案架构 详细方案应用 转型价值 不论是统一的工作流协同、工作门户，还是移动办公能力，中粮集团始终围绕组织内“人”的协同，合理调配优化企业各类资源，通过对流程这一关键协同要素的管理，实现中粮集团及其八大子集团“一个平台、一个标准”的自动化运营，从而驱动组织效率的提升。

客户介绍 广州迪柯尼服饰股份有限公司是集品牌开发、设计、运营于一体的服装品牌运营商，旗下拥有DIKENI和CARSYDA两大品牌，在各大城市已开设400家门店，会员数量超过10万，是中国高端男装行业里最具影响力的企业之一。秉承低调奢华、简约大气的产品风格和设计理念，迪柯尼已经成为引领中国现代精英生活方式的风向标，传递一种高品质的生活理念和积极正向的生活态度，贏得了市场和行业的尊重，奠定了品牌在中国服装界的领先地位。 项目背景 第一阶段，实现了以ERP为核心的企业供应链端的资源计划整合与财务业务一体化。 第二阶段，为了应对新零售发展，迪柯尼尝试打造线上线下融合营销体系，基于ERP系统建立‘企业中台’作为企业的‘第二个大脑’管理订单、会员、商品等核心业务。 第三阶段，与致远互联正式建立合作，打造企业‘神经系统’，集中整合业务网络。 客户痛点 随着迪柯尼的发展，其日益增长的跨岗位、跨部门、跨组织的协同管理需求，与组织间壁垒所形成的协同隔阂的矛盾越来越突出，主要有以下几方面： 1. 供应体系方面：产品市场需求难以把控、多业务模式对供应链模式的需求存在差异； 2. 营销体系方面：多种营销模式并存，人员变动频繁使得企业对于门店情况无法及时掌握，会员的运营模式也较为落后； 3. 管理体系方面：无法查看业务流程与进度，也无法根据业务类型控制人员的协作与配合； 4. 财务体系方面：人工难以判断业务执行是否超出预算，也无法根据预算执行情况及时进行预算调整。 方案架构 详细方案应用 门店管理：迪柯尼每年都会新增上百家门店，通过致远CAP平台，迪柯尼构建了以门店装修管理为核心的业务管理平台。通过开店计划、市场调查、投资评估、门店装修、门店运营、业绩分析六大应用模块，实现了从开店计划、开店评估、开店进度，客户评估、内部评估到专项整改等步骤的全生命周期管理，全面规范了门店装修管理，并对开店到整个店面装修结项进行了实时跟踪和监控，减少了人工成本，提高了门店装修效率和运营效果。 直营结算：迪柯尼直营结算费用类型多达100多项，结算类目复杂，通过致远互联的结算平台，为各个店铺建立费用类型，业务单位结算前设置好对应店铺的费用类型，让每家店铺都有自己的结算标准和结算费用类型。针对结算金额及扣点不清晰问题，利用合同管理规范合同条款，明确固定费用金额、变动费用的变动比例，并要求市场活动绑定对应合同，实现快速结算、快速回款，大大提高了结算效率及准确率， 预算管理：以前迪柯尼需要通过人工判断预算执行情况，且无法及时获取预算使用情况，经常出现预算超支的情况。现在通过致远互联搭建的预算管理平台，可利用灵活的预算编制，全面管控预算场景，帮助财务部门合理控制费用预算，并与SAP集成，打通财务流程，不仅提高了财务人员工作效率，还实现了资金的高效使用。 工作督办：根据年度计划，将任务拆解为月度计划、周计划，并生成CPS表、任务单及下属任务单，任务完成后，结合完成情况，上级领导可逐一检核工作情况。针对企业会议召开，可在会议结束后，形成会议纪要、生成决议事项，再补充到相关任务清单中，将会议决议落实。让工作有计可查、有源可溯、有达可应，让工作更清晰、目标更明确、效率再提升。 转型价值 基于致远数字中台，实现全公司业务流程、数据和协同的一体化运行，提升了企业整体的共享服务水平。通过供应链集成，建立从零售商的货架到供应商原材料采购的集成，实现全程的信息透明、高效协同和信息可追溯。直营结算系统提高了不同商场的对接和结算效率，加快了回款的时间周期，减少企业成本损耗，提高了整体收益。实现各类业务数据的全过程搜集、记录、汇总，可统一调度使用和分析，为业务和管理决策提供支撑。

客户介绍 广西机场管理集团有限责任公司是广西壮族自治区人民政府直属国有大型航空运输保障企业，代表广西壮族自治区人民政府对区内民用机场的管理、经营进行统筹规划。其前身是中国民航总局下属的中国民用航空广西壮族自治区管理局。广西机场管理集团致力于民航强国建设，坚持不懈地朝着“成为全国一流、世界知名的现代化大型航空运输服务保障集团”的目标前进，努力架起空中桥梁，构筑温馨港湾。 项目背景 广西机场集团在信息化上的投入很多，不仅有专业的业务系统、财务系统、也有传统的办公系统，尤其是电子办公系统，实现了日常部分公文及通知的电子化，基本上做到了简单的无纸办公，但是在招投标管理、合同管理、人事管理、财务管理、固定资产管理、安全管理等一些开发的系统方面缺乏对集团公司信息化战略的整体考虑，为了提高集团管控效率，实现管理行为的可视化、过程信息的可追溯、业务系统的协同共享，急需具有一款处理高效、业务融合、数据共享、智能搭建的协同管理平台。 建设目标 基于对广西机场管理集团的认识及整体业务需求的理解，经过双方项目组的共同讨论，明确并制定本项目目标：通过在广西机场管理集团实施协同办公系统，提供公文管理、协同工作、表单管理、公共信息、日程/会议管理、常用工具以及系统管理等应用模块。使单位日常协作、公文传送等信息在各部门、各下属单位、各下属企业、群组、个人之间进行及时高效、有序可控、全程共享的沟通处理，从而全面提高广西机场管理集团的办公效率和管理应用水平，并解决以下关键问题： 1. 全集团公文交换及流转平台，实现集团各单位与总部内部公文交换流转平台。 2. 全集团工作交流平台，实现集团各单位信息、流程、交流互通平台。 3. 办公工作门户，实现集团总部、各下属单位办公工作门户，各单位可独立配置所需内容。实现事项、消息、公共信息等的集中呈现。 4. 应用支持平台预留丰富接口及基本扩展功能如（即时通讯、业务生成器、报表），未来实现各业务系统集成及数据抽取的基本平台。 5. 建设人力资源管理模块，利用业务生成器根据人力资源状况建立一套人事档案管理系统，整合集团人事信息，脱离EXCEL 表管理人事档案，解决信息不能实时共享，分子公司人事情况后知后觉的现象，月度统计费时费力的情况。 方案架构 详细方案应用 转型价值 通过搭建广西机场管理协同办公系统，实现文件流转、行政管理、知识库管理、移动办公、统一信息门户等亮点功能，实现“集团管控、分级控制”；能够达到文档一体化、数据无缝交互、资源高度共享的效果，建立起先进、统一、集中、高效、智能的办公平台。通过建立协同人力资源管理模块，实现组织架构系统时时同步，打破集团公司信息孤岛。解决了大量人力繁琐、重复工作， 实现人力查询统计实时共享，随需随查。实现移动端统一办公门户，实现多系统移动端统一门户、统一消息、统一待办的移动办公系统。

客户介绍 哈药集团有限公司是全国医药行业首家上市公司。拥有“哈药”、“三精”、“盖中盖”、“护彤”及“世一堂”5件中国著名商标。哈药集团融医药制造、贸易、科研于一体，主营业务涵盖抗生素、化学药物制剂、非处方药品及保健食品、中药、生物工程药品、动物疫苗及兽药、医药流通七大产业领域。 项目背景 基于集团自身的经营管理需求，以及政府“互联网+医疗”政策和“健康中国2030”规划的推动，哈药集团开始了数字化转型之旅。基于“整合资源 集成统一”、“财务共享 化小核算”、“流程顺畅 执行有力”、“移动化 智能化 可视化 全员化”等信息化建设目标，哈药集团先后完成了上云、ERP系统建设和协同平台建设，协同实现了哈药统一工作入口。 客户痛点 哈药集团信息化已走过很长一段路程，随着产业的不断变化，与企业快速发展的要求，信息技术的应用也不断更新，目前企业已投入大量硬件及软件，但这些硬件、软件大多独立分布应用，如何将这些投入，变成可以为企业带来实质性变化的“福利”变成了近些年重点讨论的话题。企业不断探索，试图解决公网访问的安全性，各地系统之间数据不同步，集团数据滞后，集团和子公司信息不对称等问题，企业该如何才能让各系统联动、控制财务风险、支持集团不断扩张的战略，又能快速投入使用呢？总的来看，哈药集团面临如下几类痛点： 1. 信息对称难：集团与分子公司信息不对称，集团知情权受到挑战 2. 集团管控难：信息系统各异，信息管理滞后，集团难以及时掌握分子公司情况 3. 高效集成难：基础设施平台没有整合，各个公司重复建设，资源不能充分利用 4. 成本控制难：集团成本不断增长，经营和财务风险不断增加 方案架构 详细方案应用 1. SSF共享集成 SSF共享集成即财务共享集成，通过登录端的统一工作入口，根据不同单位特性，呈现出不同的门户效果，并通过后台与SAP HANA系统的数据交互，从SAP端发起单据，利用快速灵活的协同业务中台进行数据交换及审批，加快了审批速度。 同时，在进行票据上传时，系统会自动根据票据内容和类型，判断票据真伪，并对不符合审批条件的票据，禁止上传，再做出相应提示。整个系统的应用满足了哈药集团对于大量票据校验工作的需求，同时通过运营中台的多端呈现审批，大大提高了集团整体的工作效率。 2. HR业务集成 实现了协同平台与人力系统的无缝对接，让大量的人事业务应用从人力资源部门走到了各个业务部门的，业务部门无需进入复杂专业的人力资源系统或通过人力资源部门查询，就可以自助查询到相关人事数据。 同时，系统通过对多个系统的人员变更信息、人员年假信息、人员等级等多方面信息，可自动判断填写人的提交信息，精准落实了人资部门的管理要求，也提高了前端业务人员掌握信息的透明度，有力保障人事制度落地执行。 SSF共享集成HR业务集成 转型价值 大部份用户操作都在A8中完成，无需登录到SAP中操作，节省ERP的开发费用，简化SAP操作；双方系统数据相互引用，减少数据重复录入，保障录入数据的一致性和正确性。双方系统数据相互引用，减少数据重复录入，保障录入数据的一致性和正确性；双方系统数据相互引用，减少数据重复录入，保障录入数据的一致性和正确性。通过与协同集成，在SAP财务流程、人事流程，采购流程等方面有效提升ERP的流程效率；减轻因SAP客户端用户频繁连接给ERP服务器的压力，打通微信端移动办公。通过信息透明、数据共享的协同运营平台，集团总部与分子机构之间上下同欲、全面协同，强化了集团企业全程全域的管控能力，更为后续的数字化深入改革之路打下了坚实的基础。

客户介绍 青岛公交集团有限责任公司成立于1989年，注册地址为山东省青岛市。青岛公交集团是青岛市属国有大型企业，职工17000余人，经营范围涉及城市客运、轨道交通、出租营运、商务租车、场站开发、信息智能、广告传媒、网约车、房车、车辆检测修理等业务。集团以公共交通为业务主体，拥有5300辆运营公交汽、电车，分布在全市310条公交线路，年行驶里程2.1亿公里，年客运总量7.53亿人次，行驶里程3.9亿公里，主导青岛市城市公共交通客运市场。《2017年中国城市客运行业状况报告》发布，青岛公交集团综合排名位居全国第六位、山东省第一位。 青岛公交集团是青岛市公共交通主体企业，占市场份额的90%以上，近年来，公交集团在上级领导的关心支持下，以服务城市发展、满足乘客需求为导向，充分发挥企业的规模资源、智能信息和管理创新等优势，加快新旧动能转换，由单一传统公交企业向多元化综合型公共交通企业转型，为青岛市建设宜居幸福创新型国际城市做出积极贡献。目前，集团辖属9个公交营运公司、1个轨道电车公司、1个出租汽车公司等20个生产经营单位，经营范围涉及城市客运、客车制造、车辆检测修理等业务，企业规模名列全国同行业前茅。 项目背景 基于致远互联协同中台，助力青岛公交集团集成多终端、多系统业务数据，精准抽取不同时段数据，全面实现线上工作流。考评标准及时下达，规范化、标准化、智能化开展企业评价管理，聚焦关键业绩指标，多维度呈现重点信息。全面实现集团全员协同管理，实现内部管理信息化转型，为积极推动智慧出行建设提供有力支撑。 客户痛点 随着信息化高速发展，企业对各项经营指标的关注程度日趋强烈。2014年，青岛公交集团通过信息化建设，将营运、维修、物资供应等生产和管理环节贯通，汇集各类数据分析，实践以数据指标支撑企业标准化管理模式。随着青岛公交集团的日益壮大，原有系统相互独立，数据难以互联互通、业务系统壁垒难打破等问题阻碍了集团的快速发展。为适应集团公司《经营管理评价体系（6-18-N）》数字化管理要求，需打造企业经营管理评价体系，促进集团高效沟通协作，实现全集团业务动态实时抓取，高效运营。 方案架构 详细方案应用 数据集成：基于致远协同中台，实现多系统（管理智能调度系统/统计系统/智能收胆系统）、多终端（车载终端/车载收费机/场站机/视频监控）数据的传送和汇集，精准抽取不同时段数据，全面实现线上工作流，为管理决策提供多维度数据支撑。 评价管理：通过DEE将公交运营评价数据抽取至系统中，以营运部门仅需通过简单录入或批量导入每条线路的标值，即可自动计算统计各营运单位的得分，规范、精准记录各线路考核情况。考评标准及时下达，数据精准统计分析，满足营运部门评价管理需求，有效提升营运能力。 数据分析：构建集团协同数据分析决策平台，聚焦集团层面重点关注事项，将绩效管理、成本考核、经营评价等业务指标通过表格、图形等多种样式直观呈现，支持个性化维度深度挖掘，层层穿透，实现集团管理数据智能分析。 转型价值 业务流程规范化：规范化、标准化开展企业经营管理，通过信息化手段实现业务流程在线，全面管理过程信息，确保信息可查可溯。 加强多系统协同：有效链接企业内业务系统，强化多系统协同，打通数据通路，业务闭环管理，推动管理措施强效落地，提升集团经营管理效率。评价管理数智化：评价标准具象化，精准、规范的记录各线路考核情况，考评标准及时下达，数据精准统计分析，实现企业评价数据化、可视化、智能化管理。集团管理智能化：依托集团公交数据中台，全面汇集多终端、多系统数据，实现智慧调度、智慧出行、车联网等建设目标，助力企业智能化管理。

客户介绍 科伦集团创建于1996年，24年的发展，科伦已经拥有四川科伦、科伦药物研究院、哈萨克斯坦科伦等海内外100余家子分公司，销售网落遍布全球，成为年销售收入超过400亿元的大型现代化医药集团；位居中国制造业500强第155位，并荣获国家“制造业单项冠军示范企业”称号，并建有多个国家级，创新平台。是一家高度专业化的，创新型企业。为中国的医药发展，做出了一定的贡献，比如在抗肿瘤、心血管、仿制药等医药领域。 项目背景 致远与科伦的合作始于2007年，科伦选择致远的出发点——合规，可追溯；在致远的A3版本上实现了，管理流程化，流程合规化，基本达成了无纸化办公的目的；当然，也实现了科伦合规、上市的战略定位。在15年前后，科伦已经形成了相对较为完整的管控体系，这个时候随着并购医药公司的增多，另一个问题又显现出来：如何将科伦模式、科伦管理体系快速复制到这些，并购的企业中去，让他们可以理解、继承和发扬科伦精神，是，这一阶段科伦的战略。16年，科伦破茧成蝶，成功转型为大型集团企业，那个时候，组织、业务乃至每个人的工作流程，都做了重大的调整，以适应科伦的集团化变革，当然，还是致远，伴随着科伦的集团化转型战略，又一次鼎力与科伦相伴。如今，为适应全球化战略，科伦将部分业务由以前的NC/ERP中，转到SAP/ERP中，以适应全球化的市场，这也是我们现在正在做的，业务优化，信息化支撑。 客户痛点 解决问题：以致远为核心，关联了4类系统，其一是SAP系统，也是科伦的数据规范，包括：组织架构、人员信息以及人员的动态；举例来说，新人入职之后，根据SAP中的工号信息，通过致远，会自动同步到其他系统中，在信息入口就形成统一，成功避免了多组织架构、多用户信息以及人工维护造成基础信息的错误。在SAP中还将业务层面：如领料、GSP相关，财务层面的审批等，做了业务集成和联动，保障了业务，发端在SAP，经过协同判断、触发、跳转、回写，结果又返回SAP；通过致远的中台，进行了上下游的联动，上游部分，打通了NC电子采购系统，形成采购平台，可以做到：采购寻源、比价、签订合同，供应商发货，直至SAP入库、上架等全采购业务。再有，就是联动了下游的OMS——订单系统，也是科伦的营销平台，在这里，处理营销类的：价格、信用、退换货等业务，科伦的药品就是通过这个系统走向千万患者的；当然，也遵循了国家的GSP管理规范。 方案架构 详细方案应用 预算管理：公司预算、费用请批等流程目前采用手工操作，并且容易出现问题，难以控制集团管理预算及费用成本。制定项目费用预算总额，按照整体项目、年度、月度制定资金计划，资金及费用支付能按月度资金计划控制，资金及费用支付能按规则强制控制，超额支付强制要求做调整后才可进行，预算追加和调整有据可依，资金及费用使用情况可实时查看；制定日常费用预算总额，按照年度和部门形成管理维度，设置预算审批和预算调整，保障预算的可持续运作和数据的有效性，及时掌握预算使用情况，控制资金的有效利用。 系统集成：信息技术较为传统和落后，信息系统投入小，无法满足医药企业研发创新的需要，导致产品技术含量低，附加值也很低。公司业务需要，经常发起请购申请，采购人员需要在ERP系统进行低完成请购，而领导又需要在OA系统进行流程审批，这就需要两个系统的数据进行交互。通过DEE插件将两个系统进行集成，实现了在OA填写请购单，数据回写ERP，在ERP生成订单后将订单号返回到OA。还实现了NC数据维护后与OA数据的同步。填写表单时，通过选择单位后，点击选择部门，弹出交换任务数据窗口，这里显示的就是从ERP读取的部门信息，而不是OA的组织架构。 转型价值 深化财务应用，建立全面预算体系，落地执行。供应商、经销商、合作伙伴的协同接入，为客户提供更优质的服务。基于财务、业务各维度的搭建经营决策驾驶舱。对外输出科伦业务标准，用协同广泛连接科伦系以外的IT系统。。

客户介绍 贵州省人民政府（The People’s Government of Guizhou Province），是中华人民共和国贵州省的国家行政机关，是贵州省人民代表大会的执行机关，对贵州省人民代表大会和中华人民共和国国务院负责并报告工作，在贵州省人民代表大会闭会期间，对贵州省人民代表大会常务委员会和中华人民共和国国务院负责并报告工作，依法行使行政职权。 [1]贵州省人民政府分别由省长、副省长、秘书长、厅长和委员会主任等组成，实行省长负责制，受中华人民共和国国务院领导，每届任期五年。 项目背景 为了认真贯彻落实大数据产业发展战略，促进全省电子政务网建设及应用，切实提升各级、各部门电子政务水平，夯实电子政务云建设基础，加快建成贵州省“电子政务互联网”，实现跨部门、跨地区、跨层级协同办公和信息资源共享。贵州省人民政府办公厅关于印发《贵州省电子政务网建设及应用督查工作方案》的通知》, 黔府办函〔2014〕65号，开始建设贵州省电子政务网。。 客户痛点 项目分五个阶段实施试点工作。 （一）前期准备阶段（2014年7月11日至12日） 省政府办公厅牵头成立省电子政务网试点工作组，省政府秘书长唐德智任组长，省政府办公厅副主任李先进、省信息中心主任何灏任副组长，成员由各试点单位分管负责人和省信息中心、省政府办公厅电子政务处负责人担任，工作小组下设办公室，王红（省政府办公厅电子政务处副处长）兼办公室主任。办公室下设总体协调组、体制机制及标准规范起草组、信息报送组、监督评价组、开发实施组、需求调研组、试点推进组，启动试点各项工作。 （二）需求调研阶段（2014年7月12日至20日） 以现场走访座谈及填报调研表等方式，对省政府办公厅及各试点单位通用公文、会议、事务等的运转流程及其他政务应用需求进行调研，并形成需求调研报告。搭建、部署系统测试环境。启动技术标准规范及电子政务网管理和运行维护体制机制建设工作。 （三）系统建设阶段（2014年7月20日至31日） 根据需求调研报告实施系统改造、开发并组织测试和试运行，形成系统建设、测试及试运行报告。 （四）试点应用阶段（2014年7月31日至9月12日） 制定培训计划，实施操作培训。各试点单位按照本方案 方案架构 详细方案应用 发文管理：贵州省政府办公厅收文，是由文书处来做统一入口，如省政府各部门、各地市州政府直接通过公文系统上报的文件，文书处则直接从系统中签收、分办到各业务处室。从国务院、国务院办公厅邮寄送来的纸质文件，则由文书处来做文件的统一接收，此类文件文书处通过扫描的方式，用收文登记的功能将文件上传到公文系统中，然后分办到业务处室。整体来说，文书处根据单位来文信息，按照省政府办公厅处室分工制度，将文件签收、分办到厅各处室，由业务处室根据来文信息，对应的承办人签收该文件，填写相关的拟办意见，送处室领导审核后送厅领导、省政府领导批示，处室承办人根据领导批示意见，将事情办理落实完成后，将文件送文书处办结归档。 收文办理：贵州省政府办公厅收文，是由文书处来做统一入口，如省政府各部门、各地市州政府直接通过公文系统上报的文件，文书处则直接从系统中签收、分办到各业务处室。从国务院、国务院办公厅邮寄送来的纸质文件，则由文书处来做文件的统一接收，此类文件文书处通过扫描的方式，用收文登记的功能将文件上传到公文系统中，然后分办到业务处室。整体来说，文书处根据单位来文信息，按照省政府办公厅处室分工制度，将文件签收、分办到厅各处室，由业务处室根据来文信息，对应的承办人签收该文件，填写相关的拟办意见，送处室领导审核后送厅领导、省政府领导批示，处室承办人根据领导批示意见，将事情办理落实完成后，将文件送文书处办结归档。 超期文件管理：贵州省政府办公厅根据各业务处室的办文效率，要求开发文件超期的功能，主要在承办节点、处室审核节点设置办理时间，超过时间范围内处理的文件，就属于超期公文。超期公文设为 3 个工作日内处理完成。计算规则是：文件从文书处分办到各业务处室，分送的当天不计算在内，次日三个工作日内未签收或未处理的，则算为处室超期，由文书处按月来统计超期公文，针对超期处室和人员进行超期通报。 领导批示编号管理：贵州省政府办公厅省政府领导是由领导秘书人工进行对领导所批示的文件进行编号，厅领导是由系统的流水编号，由于领导每年批示的文件较多，该功能解决了各业务处室可快速查找领导批示意见，且可根据领导批示编号将某位领导的所有批示的意见进行导出，可以通过导出领导批示来统计领导的批示内容和批示文件个数。 领导批示件管理：书处将领导批示件扫描，通过收文登记分办到各业务处室，由处室在文件签收前来判断该文件是否为领导批示件，如果文件是领导批示件，则处室在签收时就选择为“是”。根据文件内容来控制文件公开范围。（省政府领导、厅领导和文书处默认公开）。 限制转办笺：目前省政府办公厅只有部分厅领导在使用公文系统办公，其余部分省级、厅级领导则在纸质文件上签批文件，领导在纸质上签批的文件由处室送到文书处进行扫描，通过收文登记的方式将文件转入公文系统进行办理，因领导批示件不能随意对外公开，文书处要求开发限制转办的功能。要求处室在签收文件前对文件进行判断，是否为领导批示件，当文件为领导批示件时，承办人员再将文件转办到相关单位办理时，转办单位的原收文处理流程及处理笺将不再进行流转。要求在新建转办处理笺上增加提示语，（此件系内部资料，严格控制知悉范围，严禁在互联网端存储或传输），此时的转办处理笺“标题”内容会自动复制公文处理笺上的标题，处室人员根据实际情况进行修改后，选择承办单位后点击发送，文件即可转办到相关单位办理。转办单位的原收文处理流程将不再进行流转。 代领导批示：由于部分领导不在系统中签文件，为保障系统全留痕，将领导批示录入系统，通过授权给秘书代录领导批示权限，秘书可根据领导签批意见，通过代领导批示功能代录领导意见，系统自动落款领导签名、时间及代录人信息。 电子政务网工作台账管理：由于办公厅供应商较多，为规范电子政务网的工作，督促各项任务完成情况，时时跟进及了解专项工作的处理进行，电子政务处要求搭建政务网的专项工作台账，要求各供应商的所有工作列入专项台账中，随时反馈进度。支持台账新建，修改、项目进展进度更新、支持专项台账状态查询等。 表单应用之信息发布审查管理：信息发布审查管理主要用于信息发布后的审批，接收信息后送到相关业务部门及领导批示后根据审批意见进行发布相关信息。 表单应用之电子政务网运维指标数据：电子政务网运维指标数据包括两个方面的应用：一是具体反馈省直各部门、九个市（州）及贵安新区在电子政务网建设以来的应用情况，二是主要反馈各市州电子政务网服务站点的运维情况，按月统计反馈。 转型价值 贵州省电子政务网公文处理和事务办理系统运行自 2015 年正式上线运营至 2019…

客户介绍 河海大学是一所拥有百余年办学历史，以水利为特色，工科为主，多学科协调发展的教育部直属全国重点大学，是实施国家“211 工程”重点建设、国家优势学科创新平台建设、一流学科建设以及设立研究生院的高校。一百多年来，学校在治水兴邦的奋斗历程中发展壮大，被誉为“水利高层次创新创业人才培养的摇篮和水利科技创新的重要基地”。 项目背景 河海大学的信息化经历了从初期的局域网到信息系统，再到几十个业务应用系统的规模化应用，但随着相互独立的系统越来越多，各系统间因为开发框架不一致、数据规范不统一而产生的数据孤岛、协同困难等问题越来越突出。在此背景下，河海大学提出了统一平台的需求，希望通过构建统一数据交换平台、统一身份认证平台、统一信息服务平台实现校园的一体化协同运营，高质量办学。 建设目标 方案架构 详细方案应用 转型价值 协同办公平台为河海大学提供了公文管理、信息发布、个人办公、部门办公、知识管理和工作流管理等多项功能，通过信息化资源整合和协同办公，加快了学校的信息流通，实现了办公流程的规范和办事效率的提高。