Gongsheng Team

客户介绍 海南西部中心医院至今走过131年的发展历史，其前身是美国基督教会1890年创办的那大福音医院，1951年更名为儋县人民卫生院，1993年随着儋县撤县设市更名为儋州市第一人民医院。2008年，省委省政府决定在海南东西南北中各建一所区域医疗中心；2009年，以儋州市第一人民医院为班底组建海南西部中心医院。 院区总占地面积约240.6亩，建筑面积约20.8万㎡，编制床位1600张，分三期建设，目前一期和二期已投入使用，三期工程于2021年12月25日竣工交付，计划于2022年整体投入使用。医院现有职工1417人，其中卫生技术人员：1209人，占全院总人数的85%。医院有高级职称141人，研究生学历81人（占6%，博士22人，硕士59人）。 项目背景 随着医疗服务体系的不断完善和医院运营复杂度的持续提升，海南西部医院在管理过程中面临诸多挑战。人事管理方面，人员信息分散、岗位管理不规范、招聘培训流程滞后，导致人力资源配置效率低下；绩效管理依赖手工统计，考核标准不统一、核算周期长、透明度不足，难以有效激励员工积极性；预算管理缺乏精细化手段，编制与执行脱节，成本控制薄弱，影响资源优化配置；同时，院内跨部门协同办公效率不高，公文流转缓慢，信息传递不畅，存在“信息孤岛”现象，影响整体运营效率。为应对上述问题，提升医院现代化管理水平，亟需通过数字化手段实现管理升级。建设覆盖人事、绩效、预算及协同办公的一体化数字管理平台，打通业务流程与数据链路，推动管理规范化、决策数据化、协作高效化，已成为海南西部医院实现精细化运营、提升服务质量和可持续发展的迫切需求。 客户痛点 方案架构 详细方案应用 转型价值 全员协同，人人可用，全程电子化，降低人力资源事务性工作，为人才专业化发展创造前提；定制化业务，贴合管理需求，助力医院打造自有的HR体系，提升人才管理能力。运用信息技术，构建覆盖人、财、物全部资源的全面预算管理体系，进一步规范医院收支运行，强化预算约束，提高资金使用和资源利用效率。

客户介绍 海南中正水产科技有限公司是一家集科研、开发、生产、销售及技术服务为一体的科技型企业，是海南省农业产业化龙头企业。在行业内率先通过ISO9001、GAP等认证，荣获“海南省省级水产良种场”、“农业部水产健康养殖示范场”等称号，荣获2015中国南美白对虾苗“新锐企业”奖，被评为“2016中国水产行业十大健康安全种苗品牌”，荣获“2017年度十大种苗企业”称号，承建了“海南省东方市水生动物检测中心”严控品质，服务周边客户。 项目背景 海南中正水产科技有限公司作为集育苗、养殖、科研于一体的现代化水产企业，在快速发展过程中，面临着传统管理模式与精细化、科学化生产需求之间的突出矛盾。当前，公司各养殖基地的生产数据、水质监测记录、投喂用药台账等信息分散在不同系统或纸质文档中，缺乏统一归集与管理，形成“数据孤岛”，难以实现有效共享和追溯。养殖管理仍高度依赖人工经验和主观判断，对水温、溶解氧、pH值等关键环境参数的调控多凭“感觉”，缺乏实时、精准的数据支撑，易引发病害风险和生产波动。同时，企业尚未建立系统的数据分析能力，无法对历史养殖数据进行深度挖掘，难以为品种优化、成本控制、生长预测和科学决策提供依据。为提升养殖效率、保障水产品质量安全、增强市场竞争力，海南中正亟需推动数字化转型，构建统一的数据管理和智能运营平台，解决数据分散、经验主导、环境监控粗放和分析缺失等核心问题，实现从“经验养虾”向“数据养虾”、“智慧养殖”的转型升级。 客户痛点 方案架构 转型价值 通过渔业数字化管理平台的全面应用，企业实现了从传统经验式养殖向数据驱动型管理模式的转型升级。养殖全过程实现数据化管理，采购、库存、生产、销售、成本核算及生物资产管理等环节透明可视，信息一目了然，大幅提升运营效率与管控能力。同时，将养殖经验沉淀为可量化、可追溯的数字资产，精准调控育苗流程、水质参数、饲料投喂等关键环节，提升养殖标准化水平。平台支持对各类养殖数据的实时分析与智能洞察，为管理层提供科学决策依据，有效支撑领导决策分析，并为人工智能算法训练与智能预警预测奠定数据基础，全面推动渔业智能化、可持续发展。

客户介绍 深圳市洁亚环保产业有限公司成立于2002年，20年来，率先在深圳环卫行业推动市场化改革，目前已在深圳市实现十个行政区全覆盖，为50多个街道提供环卫服务。经过多年发展，主营业务已扩展至清扫保洁、垃圾清运、PPP项目、环卫一体化、垃圾分类、园林绿化、循环生态产业园、智慧环卫管理、固废处理、污水污泥处理、环保工程等服务领域，拥有41项专利技术，是全国众多环卫协会的会员单位、副会长单位及理事单位。洁亚多年来的实践经验和成功模式得到了业界的认可，在环卫行业具有一定的影响力。 洁亚公司具有快速应急保障能力，先后圆满完成了省市政府的重大环卫服务保障任务，各项工作均以优质高效的服务赢得了市民的广泛赞誉及各级领导的肯定与好评。获得中国城市环境卫生协会副主任委员单位、中国清洁服务行业百强企业、广东省服务业百强企业、广东省环卫行业先进单位、广东省全国名牌——最具成长性企业、广东省环卫20强、广东省诚信示范企业、广东省守合同重信用企业、深圳市500强企业、深圳市质量百强企业、深圳市行业领袖百强企业、深圳市十佳优质服务企业、浙江省清洗保洁行业优秀企业等几百项荣誉。 客户痛点 1. 没有标准的预算管控系统，未进行预算控制，无法进行预算的事前控制； 2. 员工贴票费时间，影响报销效率； 3. 费控类型多，管控标准不统一，财务手工核票与检查工作量大； 4. 领导无法实时查看预算使用情况，统计麻烦费时； 5. 协同管理不详尽，纸质档案后期查找不方便。 建设目标 1. 提高运营效率：基于信息化技术推动业务自动化、流程化、数字化转型，提高整体效率，降低管理成本。 2. 加强数据管理：通过信息化技术，对企业内部的数据进行管理，实现数据可视化、分析等功能，从而更好地了解企业的态势，为未来决策提供参考。 3. 提高企业及员工竞争力：通过信息化技术，提高企业信息化水平、创新能力、协同能力，从而提高企业的核心竞争力。同时，提高员工的信息化能力，培养员工的独立思考和创新能力，提升员工的竞争力。 4. 提高企业治理、监督能力：通过信息化技术，实现企业内部的规范管理和监督，从而更好地控制公司的风险，提高治理能力。 方案架构 详细方案应用 转型价值 精确的预算执行，实现业财一体化。做到“事前计划、事中控制、事后分析”；全面、科学地推动财务标准化管理，及时了解各项业务活动的进展情况，不断评估、优化业务策略； 预算、报销、实施监控的信息实时更新，有效辅助各级审批决策；费用使用透明化，有效促进业务和工作流程优化。加速流程自动化，提高员工满意度；全员参与费控操作，大大提高了企业管理理念的沉淀；审批环节便于随时跟踪，及时了解个人报销、借款情况；降低报销过程中产生的电话、传真费用等成本。

客户介绍 石家庄水务集团有限责任公司成立于2012年6月，是石家庄市委、市政府授权特许经营城市涉水事务的国有独资公司，业务范围涵盖城市集中供水、二次供水设施建设管理、污水处理及再生水利用、水务工程设计建设和维护、医疗废物处置、智慧水务建设等领域。集团下辖分公司一家、子公司七家，分别为水务集团二次供水分公司、石家庄供水有限责任公司、石家庄污水处理有限公司、石家庄水务实业发展有限责任公司、石家庄经济技术开发区供水公司、石家庄给排水设计院有限责任公司、石家庄医疗废物处置有限责任公司和石家庄水业科技有限责任公司。 项目背景 办公方式传统、未使用任何办公系统，在分子公司众多、员工基数大的情况下，集团工作沟通基本靠微信、邮箱，费时费力、准确性与及时性欠佳，这些都是石家庄水务集团协同办公面临的问题。随着信息化技术及协同办公系统的发展变化，石家庄水务集团自身也越来越意识到如果仍通过纸质文件、内部电话这种传统方式去沟通、处理日常业务工作及督办跟进，注定会对工作效率产生很大制约。 建设目标 方案架构 详细方案应用 转型价值 摒弃传统业务流程的随意性，规范标准化流程，以流程驱动业务。流程审批风险无处不在，在线协同能有效规避操作风险，促进合规。将非格式化数据逐渐抽取标准化，提升数据价值，辅助经营决策。新分析模型建立，使流程更智能，流转更精确，辅助决策价值更高。

客户介绍 中国信息通信研究院（以下简称“中国信通院”）前身为邮电部邮电科学研究院（始建于1957年），1994年组院，现为工业和信息化部直属科研事业单位，是国家在信息通信领域（ICT）最重要的支撑单位以及工业和信息化部综合政策领域主要依托单位。多年来，中国信通院始终秉持“国家高端专业智库产业创新发展平台”的发展定位和“厚德实学、兴业致远”的核心文化价值理念，在行业发展的重大战略、规划、政策、标准和测试认证等方面发挥了有力支撑作用，为我国通信业跨越式发展和信息技术产业创新壮大起到了重要推动作用。 项目背景 为更好适应中国信通院“数字信通院”的信息化发展节奏，推进统一的应用管理步伐，构建“一体”的协同全院，作为数字信通院的调度中枢，向上对接“一屏”、“一网”，向下对接组织内部的各业务系统和管理系统，实现全院范围内的“一盘棋”运作。 目前中国信通院有财务系统、人力资源系统，决策分析平台、科研与服务业务平台（各个独立的业务系统）、信息资源平台等，本次信息化建设目标是通过协同运营中台辅助实现中国信通院“数字信通院”的五大统一： ① “一屏”智享工作 面向院内员工，集管理、科研、业务、资讯、通信等各类应用于一体，一屏获取全部服务（Web、移动APP），提高便捷度、智能化、主动化水平，提升工作效率。 ② “一网”外部服务 面向外部服务，构建“入口统一、渠道多样、分类呈现、内核一致”的互联网显示和服务入口，为不同类别用户提供实施、按需、在线、自助、交互服务。 ③ “一体”协同全院 综合办公管理、业务运营支撑全院统建共享，总院、分院、院属公司基于统一的“业务协同单位”一体化运行，各分支机构、下属单位聚焦于业务创新发展，避免“重复造轮子”。 ④ “一湖”共享数据 构建统一“数据湖”，实现各类信息系统基础数据共建共享，确保全院基础数据一致，减少重复，提升效率，激励业务部门挖掘数据价值，发展创新业务。 ⑤ “一站”调配资源 构建全院统一管理调度，按安全等级隔离多云“数字底座”，为各类信息系统提供弹性的IT基础支撑，推动场地、楼宇、仪器仪表灯设施数字化，实现数字研究院与物理研究院的映射交互，让系统建设聚焦业务应用，最大限度避免IT资源浪费。 客户痛点 在此之前，中国信通院曾经上线一套OA办公系统，但仅作为信息发布平台使用。随着企业业务快速发展，对内部信息化要求越来越高，原有办公系统无法支撑组织流程管理、业务协同需求，也满足不了移动办公需求。更重要的是，为解决长期以来存在的信息孤岛问题，中国信通院希望通过协同管理平台，打通现有的ERP系统，实现流程审批与人财物管理的衔接与统一。 方案架构 详细方案应用 合同管理：规范、标准开展合同管理，线上化开展合同审批流程，缩短审批周期，提高审批效率。收付款数据与合同数据相关联，自动触发应收/应付单，确保前后业务衔接。自动结算发票金额和应付差额，使付款过程快捷、高效、可控。 党建管理：统一管理党建事务，覆盖党员发展、党组织管理、党/工/团费用管理、学习管理等内容。建立有效督促党员学习的管理模式，将集中教育转变为日常教育，转变党员思维，促进主动学习，提高党员自身积极性，优化组织党建管理。 外事管理：围绕组织出国计划、出国经费、团组评估、出国审批、证件管理及出国总结全闭环管理，动态把控人员国际合作事务，有效提高外事业务办事效率，管控相关人员活动轨迹 费用管理：统一管理费用报销、费用审批等业务，全面管控各项费用使用过程，通过控制出差人天数，严格把控差旅费用支出，实现管好用好资金，有效控制成本支出。 转型价值 通过协同中台的建立，建立智能表单、智能流程、智能报表，实现各类制度、业务、流程审批智能化开展。充分借助中台的连接能力，实现协同与友商系统及其他异构系统的融合，打破业务壁垒，数据互联互通，实现业务闭环管理。通过业务中台的建立，根据企业业务特点，个性化定制合同管理、费用管理、党建管理等多个业务应用，充分满足企业业务发展需求。线上线下一体化，通过移动协同办公，打破时间、空间局限，提升沟通及协作效率，实现全员移动化、线上线下一体化办公。

客户介绍 浙江省国贸集团是省属国有企业，“开放强省”战略主力军，集团旗下各级控股企业240余家，拥有上市公司3家，连续多年位列中国500强企业，2019年列第305位，下辖商贸流通、金融服务、医药健康、先进制造业四大板块。 在商贸板块，浙江国贸集团与全球200多个国家和地区建立稳定的贸易合作关系，经营进出口商品达20余个大类品种；金融板块拥有信托、期货、人寿保险等11块金融及类金融业务牌照，产业链完整、经营门类齐全，综合实力和经营规模均在浙江省同类企业前列，力争2022年达成“双千亿”目标。 项目背景 2018年以前，弱管控阶段：集团先有子集团后有母集团，全集团信息化水平参差不齐，各自为政，信息孤岛现象严重。 2018-2019，信息化发展阶段：集团领导强化管控意愿强烈，制定集团1+6制度体系，加快混合云数据中心基础设施建设。 2019年以后，弱管控转向强管控阶段：以协同运营中台为核心，着力打造协同运营中台、业务管理平台、数据分析平台三大平台的统一协作。 客户痛点 无法全面满足成员单位管理需求 国贸集团历经三次致远OA系统的升级，上线应用了审批、公文、公告信息等模块，基本满足集团层面的办公需求。但前期建设中侧重集团管理，针对成员公司个性化管理需求以及必要的系统对接，均无法通过简单的配置可以实现，因此成员单位基本处于简单应用、但无法深度融合的阶段。 2. 用户体验及集团各管理条线未健全 根据集团信息化规划，未来信息化架构体系主要由业务管理平台、协同管理平台和数据分析平台等三大平台构成。目前，协同平台还处于初级阶段，基本实现集团与成员单位的公文流转，但应用未能充分考虑用户的体验，集团各管理条线也未全面搭建，相关业务流程、数据难以统一展现。 3. 现有协同系统过时，应用功能未达需求 现有系统应用功能过窄，只解决了集团的部分规章制度的落地，远远达不到集团化管理的要求，流程审批只解决了部分纸质审批到电子化审批的转变，没有真正的实现管控与业务的结合。我们需要在现有协同平台基础上加强审批与业务的结合，加快业务办公的效率，提升集团竞争力。 方案架构 详细方案应用 转型价值 1. 助力集团投资业务管控由弱转强：通过量身定制的投资管理平台，专业级的投资业务操作体验，使得投资业务可指导，投资流程可管控，投资数据可查看，集团投资业务管控由弱转强。 2. 助力集团安全生产管理规范有序：利用安全生产管理平台的专属门户、管理菜单和业务导图的有机结合，让业务更聚焦，操作更灵动，查询更便捷，让业务流程更规范、管理更有序。 3. 共性与个性协调统一，全面提升集团运营管控能力：以集团管控为重点，打造全集团统一的一站式办公、流程集中处理、标准体系统一建设的协同运营平台，全面推进优化跨组织、跨部门的协同应用，实现管理制度化、制度流程化、流程信息化、授权体系化、监控智能化的体系建设目标。

客户介绍 中粮集团有限公司（COFCO）（简称：中粮集团、中粮）是与新中国同龄的中央直属大型国有企业，中国农粮行业领军者，全球布局、全产业链的国际化大粮商。中粮集团以农粮为核心主业，聚焦粮、油、糖、棉、肉、乳等品类，同时涉及食品、金融、地产领域。中粮集团不断完善农粮主业资产布局，持续提升大宗农产品经营能力，促进农产品采购、储存、加工、运输和贸易环节上下游协同一体，以市场化的方式高效保障粮油供应。 在中国，中粮集团是大豆、小麦、玉米、食糖等农产品进出口的执行主体。年综合加工能力超过9500万吨，为国人提供日常消费的主要农产品。在全球，中粮集团积极推动拓展海外布局，提升全球粮油物流仓储能力，保障国际供应链稳定，形成了遍及主产区和主销区的农产品贸易物流网络，从事谷物、油脂油料、糖、肉、棉花等大宗农产品采购、储存、加工、运输和贸易，在南美、黑海等全球粮食主产区和亚洲新兴市场间建立起稳定的粮食走廊。 项目背景 集团各级单位都建立了相对专业、独立的业务系统，管理者缺乏触及业务的入口，无法实时了解业务经营管理情况、防范风险并合理决策，问题突出。 客户痛点 建设目标 通过信息化建设加强财务业务、人力资源、食品质量、贸易流程、项目风险等的管控，在业务管理过程中慢慢减少人的参与，最终形成自动化的运营过程，实现集团综合信息化“一个平台，一个标准，数字自然生成”的建设目标。 方案架构 详细方案应用 转型价值 不论是统一的工作流协同、工作门户，还是移动办公能力，中粮集团始终围绕组织内“人”的协同，合理调配优化企业各类资源，通过对流程这一关键协同要素的管理，实现中粮集团及其八大子集团“一个平台、一个标准”的自动化运营，从而驱动组织效率的提升。

客户介绍 广州迪柯尼服饰股份有限公司是集品牌开发、设计、运营于一体的服装品牌运营商，旗下拥有DIKENI和CARSYDA两大品牌，在各大城市已开设400家门店，会员数量超过10万，是中国高端男装行业里最具影响力的企业之一。秉承低调奢华、简约大气的产品风格和设计理念，迪柯尼已经成为引领中国现代精英生活方式的风向标，传递一种高品质的生活理念和积极正向的生活态度，贏得了市场和行业的尊重，奠定了品牌在中国服装界的领先地位。 项目背景 第一阶段，实现了以ERP为核心的企业供应链端的资源计划整合与财务业务一体化。 第二阶段，为了应对新零售发展，迪柯尼尝试打造线上线下融合营销体系，基于ERP系统建立‘企业中台’作为企业的‘第二个大脑’管理订单、会员、商品等核心业务。 第三阶段，与致远互联正式建立合作，打造企业‘神经系统’，集中整合业务网络。 客户痛点 随着迪柯尼的发展，其日益增长的跨岗位、跨部门、跨组织的协同管理需求，与组织间壁垒所形成的协同隔阂的矛盾越来越突出，主要有以下几方面： 1. 供应体系方面：产品市场需求难以把控、多业务模式对供应链模式的需求存在差异； 2. 营销体系方面：多种营销模式并存，人员变动频繁使得企业对于门店情况无法及时掌握，会员的运营模式也较为落后； 3. 管理体系方面：无法查看业务流程与进度，也无法根据业务类型控制人员的协作与配合； 4. 财务体系方面：人工难以判断业务执行是否超出预算，也无法根据预算执行情况及时进行预算调整。 方案架构 详细方案应用 门店管理：迪柯尼每年都会新增上百家门店，通过致远CAP平台，迪柯尼构建了以门店装修管理为核心的业务管理平台。通过开店计划、市场调查、投资评估、门店装修、门店运营、业绩分析六大应用模块，实现了从开店计划、开店评估、开店进度，客户评估、内部评估到专项整改等步骤的全生命周期管理，全面规范了门店装修管理，并对开店到整个店面装修结项进行了实时跟踪和监控，减少了人工成本，提高了门店装修效率和运营效果。 直营结算：迪柯尼直营结算费用类型多达100多项，结算类目复杂，通过致远互联的结算平台，为各个店铺建立费用类型，业务单位结算前设置好对应店铺的费用类型，让每家店铺都有自己的结算标准和结算费用类型。针对结算金额及扣点不清晰问题，利用合同管理规范合同条款，明确固定费用金额、变动费用的变动比例，并要求市场活动绑定对应合同，实现快速结算、快速回款，大大提高了结算效率及准确率， 预算管理：以前迪柯尼需要通过人工判断预算执行情况，且无法及时获取预算使用情况，经常出现预算超支的情况。现在通过致远互联搭建的预算管理平台，可利用灵活的预算编制，全面管控预算场景，帮助财务部门合理控制费用预算，并与SAP集成，打通财务流程，不仅提高了财务人员工作效率，还实现了资金的高效使用。 工作督办：根据年度计划，将任务拆解为月度计划、周计划，并生成CPS表、任务单及下属任务单，任务完成后，结合完成情况，上级领导可逐一检核工作情况。针对企业会议召开，可在会议结束后，形成会议纪要、生成决议事项，再补充到相关任务清单中，将会议决议落实。让工作有计可查、有源可溯、有达可应，让工作更清晰、目标更明确、效率再提升。 转型价值 基于致远数字中台，实现全公司业务流程、数据和协同的一体化运行，提升了企业整体的共享服务水平。通过供应链集成，建立从零售商的货架到供应商原材料采购的集成，实现全程的信息透明、高效协同和信息可追溯。直营结算系统提高了不同商场的对接和结算效率，加快了回款的时间周期，减少企业成本损耗，提高了整体收益。实现各类业务数据的全过程搜集、记录、汇总，可统一调度使用和分析，为业务和管理决策提供支撑。

客户介绍 广西机场管理集团有限责任公司是广西壮族自治区人民政府直属国有大型航空运输保障企业，代表广西壮族自治区人民政府对区内民用机场的管理、经营进行统筹规划。其前身是中国民航总局下属的中国民用航空广西壮族自治区管理局。广西机场管理集团致力于民航强国建设，坚持不懈地朝着“成为全国一流、世界知名的现代化大型航空运输服务保障集团”的目标前进，努力架起空中桥梁，构筑温馨港湾。 项目背景 广西机场集团在信息化上的投入很多，不仅有专业的业务系统、财务系统、也有传统的办公系统，尤其是电子办公系统，实现了日常部分公文及通知的电子化，基本上做到了简单的无纸办公，但是在招投标管理、合同管理、人事管理、财务管理、固定资产管理、安全管理等一些开发的系统方面缺乏对集团公司信息化战略的整体考虑，为了提高集团管控效率，实现管理行为的可视化、过程信息的可追溯、业务系统的协同共享，急需具有一款处理高效、业务融合、数据共享、智能搭建的协同管理平台。 建设目标 基于对广西机场管理集团的认识及整体业务需求的理解，经过双方项目组的共同讨论，明确并制定本项目目标：通过在广西机场管理集团实施协同办公系统，提供公文管理、协同工作、表单管理、公共信息、日程/会议管理、常用工具以及系统管理等应用模块。使单位日常协作、公文传送等信息在各部门、各下属单位、各下属企业、群组、个人之间进行及时高效、有序可控、全程共享的沟通处理，从而全面提高广西机场管理集团的办公效率和管理应用水平，并解决以下关键问题： 1. 全集团公文交换及流转平台，实现集团各单位与总部内部公文交换流转平台。 2. 全集团工作交流平台，实现集团各单位信息、流程、交流互通平台。 3. 办公工作门户，实现集团总部、各下属单位办公工作门户，各单位可独立配置所需内容。实现事项、消息、公共信息等的集中呈现。 4. 应用支持平台预留丰富接口及基本扩展功能如（即时通讯、业务生成器、报表），未来实现各业务系统集成及数据抽取的基本平台。 5. 建设人力资源管理模块，利用业务生成器根据人力资源状况建立一套人事档案管理系统，整合集团人事信息，脱离EXCEL 表管理人事档案，解决信息不能实时共享，分子公司人事情况后知后觉的现象，月度统计费时费力的情况。 方案架构 详细方案应用 转型价值 通过搭建广西机场管理协同办公系统，实现文件流转、行政管理、知识库管理、移动办公、统一信息门户等亮点功能，实现“集团管控、分级控制”；能够达到文档一体化、数据无缝交互、资源高度共享的效果，建立起先进、统一、集中、高效、智能的办公平台。通过建立协同人力资源管理模块，实现组织架构系统时时同步，打破集团公司信息孤岛。解决了大量人力繁琐、重复工作， 实现人力查询统计实时共享，随需随查。实现移动端统一办公门户，实现多系统移动端统一门户、统一消息、统一待办的移动办公系统。

客户介绍 哈药集团有限公司是全国医药行业首家上市公司。拥有“哈药”、“三精”、“盖中盖”、“护彤”及“世一堂”5件中国著名商标。哈药集团融医药制造、贸易、科研于一体，主营业务涵盖抗生素、化学药物制剂、非处方药品及保健食品、中药、生物工程药品、动物疫苗及兽药、医药流通七大产业领域。 项目背景 基于集团自身的经营管理需求，以及政府“互联网+医疗”政策和“健康中国2030”规划的推动，哈药集团开始了数字化转型之旅。基于“整合资源 集成统一”、“财务共享 化小核算”、“流程顺畅 执行有力”、“移动化 智能化 可视化 全员化”等信息化建设目标，哈药集团先后完成了上云、ERP系统建设和协同平台建设，协同实现了哈药统一工作入口。 客户痛点 哈药集团信息化已走过很长一段路程，随着产业的不断变化，与企业快速发展的要求，信息技术的应用也不断更新，目前企业已投入大量硬件及软件，但这些硬件、软件大多独立分布应用，如何将这些投入，变成可以为企业带来实质性变化的“福利”变成了近些年重点讨论的话题。企业不断探索，试图解决公网访问的安全性，各地系统之间数据不同步，集团数据滞后，集团和子公司信息不对称等问题，企业该如何才能让各系统联动、控制财务风险、支持集团不断扩张的战略，又能快速投入使用呢？总的来看，哈药集团面临如下几类痛点： 1. 信息对称难：集团与分子公司信息不对称，集团知情权受到挑战 2. 集团管控难：信息系统各异，信息管理滞后，集团难以及时掌握分子公司情况 3. 高效集成难：基础设施平台没有整合，各个公司重复建设，资源不能充分利用 4. 成本控制难：集团成本不断增长，经营和财务风险不断增加 方案架构 详细方案应用 1. SSF共享集成 SSF共享集成即财务共享集成，通过登录端的统一工作入口，根据不同单位特性，呈现出不同的门户效果，并通过后台与SAP HANA系统的数据交互，从SAP端发起单据，利用快速灵活的协同业务中台进行数据交换及审批，加快了审批速度。 同时，在进行票据上传时，系统会自动根据票据内容和类型，判断票据真伪，并对不符合审批条件的票据，禁止上传，再做出相应提示。整个系统的应用满足了哈药集团对于大量票据校验工作的需求，同时通过运营中台的多端呈现审批，大大提高了集团整体的工作效率。 2. HR业务集成 实现了协同平台与人力系统的无缝对接，让大量的人事业务应用从人力资源部门走到了各个业务部门的，业务部门无需进入复杂专业的人力资源系统或通过人力资源部门查询，就可以自助查询到相关人事数据。 同时，系统通过对多个系统的人员变更信息、人员年假信息、人员等级等多方面信息，可自动判断填写人的提交信息，精准落实了人资部门的管理要求，也提高了前端业务人员掌握信息的透明度，有力保障人事制度落地执行。 SSF共享集成HR业务集成 转型价值 大部份用户操作都在A8中完成，无需登录到SAP中操作，节省ERP的开发费用，简化SAP操作；双方系统数据相互引用，减少数据重复录入，保障录入数据的一致性和正确性。双方系统数据相互引用，减少数据重复录入，保障录入数据的一致性和正确性；双方系统数据相互引用，减少数据重复录入，保障录入数据的一致性和正确性。通过与协同集成，在SAP财务流程、人事流程，采购流程等方面有效提升ERP的流程效率；减轻因SAP客户端用户频繁连接给ERP服务器的压力，打通微信端移动办公。通过信息透明、数据共享的协同运营平台，集团总部与分子机构之间上下同欲、全面协同，强化了集团企业全程全域的管控能力，更为后续的数字化深入改革之路打下了坚实的基础。